حدود ۲۰ سالی از شروع فعالیت‌های نوآورانه در عرصه رسانه‌های آمریکا گذشته است و در این مدت صدها میلیون دلار سرمایه توسط شرکت‌هایی که به دموکراتیزه کردن تولید و توزیع محتوا کمک می‌کردند تولیدشده. این سرمایه به دست آمده حاصل ایجاد روش‌های جدیدی در برقراری ارتباط بین تبلیغ‌کنندگان و مشتریان است. گوگل و روش‌های تبلیغاتی متنوع و جدیدش موجب ایجاد سرمایه‌ای معادل ۳۷۰ میلیون دلار شده است، شرکت‌های دیگری مانند فیس‌بوک (۲۲۵میلیون دلار)، لینکداین (۲۵ میلیون دلار)، توئیتر (۲۴ میلیون دلار)، تریپ ادوایزر (۱۱ میلیون دلار) و یلپ (۳ میلیون دلار) را نیز می‌توان در این بین نام برد.
اما وضعیت درآمدی برای بسیاری از رسانه هایی که به روش سنتی فعالیت می کنند چندان تعریفی ندارد. صنعت روزنامه آمریکا ورشکستگی‌های زیادی به خود دیده و بارها مجبور به تعدیل نیروهایش شده است و فقط تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌هایی که از ابتدا روی نشر سنتی کاغذی تمرکز داشتند تاکنون زنده مانده‌اند که از مهم‌ترین‌هایشان می‌توان به شرکت‌هایی مانند New York Times، E.W. Scripps، McClatchy A.H. Belo اشاره کرد. ارزش بازار مجموع همه این شرکت‌ها کمتر از ۵ میلیون دلار است.
اما چرا این عصر برای بسیاری از رسانه‌ها یک دوره طلایی است و برای بسیاری دیگر بدترین دوران است؟ جواب این سؤال نقش اساسی مدل کسب‌وکار را در مشخص کردن برنده رقابت نشان می‌دهد.
جفری زوکر یکی از مدیران رسانه‌ای یک‌بار به شوخی مطلبی را بیان کرده بود که شرکت‌های رسانه‌ای در عصری که همه‌چیز آنلاین شده است با پدیده غیر جذابی به نام «مبادله دلارهای آنالوگ با پنی‌های دیجیتال» مواجه شده‌اند. نکته اصلی اینجاست که تراکنش های مالی تبلیغات آنلاین بسیار کوچک است و حجم یک واحد از تراکنش‌های صورت گرفته به‌اندازه‌ای کم است که تبلیغات آنلاین برای شرکت‌هایی که به جریان‌های مالی بزرگ عادت کرده‌اند یک عقب‌گرد به نظر می‌رسد.
اما اگر مدل کسب‌وکار خوبی داشته باشید، پنی‌های دیجیتال ذاتاً چیز بدی نخواهند بود. چراکه رسانه‌های نوین راه‌های سودآوری از طریق تراکنش‌های زیاد ولی با سود کم را ثابت کرده‌اند (تبلیغات Adwords گوگل و تبلیغات با هدف گیری دقیق فیس‌بوک مثالی از این نوع است). مسئله‌ای که زوکر بیان کرده در صورتی وجود خواهد داشت که پنی‌ها و چند سنتی‌های کوچک در یک مدل کسب‌وکار آنالوگ (سنتی) جریان داشته باشند.
بغرنج‌ترین چالشی که رسانه‌های سنتی با آن روبرو هستند اینجاست که برای پیوستن به دنیای دیجیتال فقط یک چالش فنی پیش رو ندارند و باید در مدل کسب‌وکار خود هم تجدید ساختار داشته باشند که متأسفانه به‌جای آسان‌تر کردن مسئله آن را سخت‌تر کرده است چراکه مدل‌های کسب‌وکار اغلب به‌سختی قابل‌تغییر هستند و همان‌طور که همکار ما مارک جانسون می‌گوید تغییر در قوانین، هنجارها و سنجه‌های سازمان به‌سختی قابل‌اجراست.
با تمرکز بر روی چالش‌های فروش می‌توان به مشخص شدن سختی‌های نوآوری در مدل کسب‌وکار پی برد. در تاریخچه مدل‌های موفق روزنامه‌ها معمولاً روزنامه‌نگاران سعی می‌کنند محتوای منحصربه‌فردی را تولید کنند که طیف وسیعی از خوانندگان را جذب کند و نمایندگان فروش هم سعی درفروش پکیج های تبلیغاتی به افرادی را دارند نیاز به دسترسی به خوانندگان را دارند. این تبلیغات می‌تواند از نوع تبلیغات نمایشی باشد و برای ساخت برند یک شرکت و یا ترویج یک کالای مخصوص یا در مورد جزئیات یک تخفیف با زمان محدود استفاده شود و یا از نوع تبلیغات طبقه‌بندی‌شده (منظور همان بخش نیازمندی های روزنامه هاست) باشد که به‌طور مختصر در مورد یک کالا برای فروش یا یک موقعیت شغلی خالی باشد. (تبلیغات طبقه‌بندی‌شده بخش عمده‌ای از سود رسانه‌های روزنامه‌ای را تأمین می‌کنند).
در ظاهر رسانه‌های جدید هم همین کار را می‌کنند، مخاطب جذب می‌کنند و به تبلیغ‌کنندگان خدمات ارائه می‌کنند؛ اما پایه و اساس راهی که آن‌ها به خلق و رساندن ارزش می‌پردازند کاملاً متفاوت است. این رسانه‌ها به‌جای داشتن روزنامه‌نگارانی که به تولید محتوا بپردازند سعی می‌کنند زیرساخت‌هایی فراهم کنند که تولید محتوا و توزیع آن را ساده‌سازی کند و بیشتر از آنکه به فروش پکیج های تبلیغاتی با مخاطبان گسترده و فله‌ای بپردازند به جمع‌آوری اطلاعات عمیق از تک‌تک افراد می‌پردازند تا بتوانند از روش‌های ترویج با هدف‌گیری دقیق استفاده کنند. به‌عنوان‌مثال گوگل هیچ محتوای اصیلی را تولید نمی‌کند فقط موتور جستجوی قوی‌اش زیرساختی فراهم کرده است که محتوای دیگران را فوراً به کاربران می‌رساند. شرکت‌ها هم با استفاده از AdWords گوگل می‌توانند تبلیغات خود را به کلمات مخصوص و متناسبی گره بزنند و بر اساس میزان کلیکی که از طرف مخاطبان دریافت می‌کنند به گوگل هزینه پرداخت کنند.
منطقی است اگر این‌گونه فرض کنید که برای تغییر مدل کسب و کار از سنتی به دیجیتال تنها چیزی که نیاز است جهت‌دهی نیروهای فروش در مسیرهای متفاوت است ولی متأسفانه به همین سادگی‌ها هم نیست.
یکی از عوامل پیچیده کننده این است که شرکت‌های نوآور تقریباً همیشه روش‌های کسب درآمد را تغییر می‌دهند. تصور کنید که نماینده فروش روزنامه نیویورک‌تایمز بخواهد به هدف فروش یک میلیون دلار دست بیاید. بر اساس رسم و رسوم او باید از طریق فروش تبلیغات تمام صفحه ی رنگی در مجلات هفتگی به این هدف برسد درحالی‌که تبلیغات هرکدام از این مجلات صدهزار دلار هزینه دارد. ولی برای رسیدن به هدف یک میلیون از طریق آنلاین شاید نیاز به ده هزار مشتری باشد که هرکدام فقط صد دلار پرداخت کنند. مدیران اجرایی در چنین شرایطی در وضعیت تصمیم گیری دشواری قرار می‌گیرند. اگر از مدل‌های کسب‌وکار امروزی فاصله بگیرند به تسریع سقوطشان کمک خواهند کرد و سرمایه‌گذاری‌های حمایت گر خود را از دست خواهند داد، اگر هم این کار را نکنند بخش بزرگی از جریان‌های درآمدی آینده را از دست خواهند داد.
امروزه رفتار خریداران اساساً می‌تواند تغییر کند و تبلیغات دیجیتال به‌صورت افزاینده‌ای با الگوریتم‌های پیچیده‌ای درگیر شده است و اکوسیستمی از بازیگران جدید، مانند زیرساخت‌های مزایده‌های آنلاین که به‌طور پیوسته قیمت‌ها را به‌روزرسانی می‌کنند در حال به وجود آمدن است. درحالی‌که یک نماینده فروش ممکن است فاقد ارتباطات کافی با خریدارانی باشد که نیازمند تحلیل‌های سطح بالا هستند و حتی در بدترین حالت ممکن است فاقد مهارت‌ها و آموزش‌های کافی برای ارتباط و ارائه خدمت به این نوع خریداران باشد.
این امکان هم وجود دارد که پارادایمی به نام «نیروی فروش» به‌کل اشتباه باشد. حدود ده سال پیش که تبلیغات مبتنی بر جستجوی محبوب گوگل شروع به کار کرد بسیاری از مدیران روزنامه‌ها گفتند که ما نگرانی زیادی نداریم، چراکه ما چیزی داریم که گوگل آن را ندارد و آن حضور فیزیکی فروشندگان ما در بازارهای محلی است. به‌هرحال یکی از مزیت‌های بزرگ گوگل وجود زیرساختی است که به کسب‌وکارهای کوچک اجازه می‌دهد خودشان کمپین‌های خودشان را طراحی کنند. شرکت Innosight بیش از ده سال است که مشتری گوگل است درحالی‌که تاکنون با هیچ شخصی از طرف گوگل صحبت نکرده است.
تمرکز بر روی چالش‌های فروش و توزیع در کسب وکارهای سنتی مشکلات ناگزیر زیادی را هنگام توسعه آن‌ها به دنبال می‌آورد، هرچند طبیعی و مناسب است که به دنبال افزایش دارایی‌ها و تقویت توانایی‌ها در این حوزه ها باشیم ولی فراموش نکنید که توانایی‌های هر شرکتی متناظر با بعضی ناتوانایی‌های است.
تجهیز دوباره و بازنگری توانایی‌های محتوایی یا فروش شاید تأثیر کمتری از این داشته باشد که توانایی‌های موازی و مخصوصی برای پیگیری استراتژی‌های دیجیتال ایجاد کنید. انجام این کار بااینکه ممکن است به نظر یک سرمایه‌گذاری زائد به نظر برسد ولی می‌تواند یک عامل حیاتی موفقیت در شرایط رقابتی باشد.
با همه این اوصاف در مواجهه با تحول دیجیتال موجود چه باید بکنیم؟
سریع‌ترین واکنش می‌تواند دادن اختیار کافی به واحد دیجیتال باشد. درواقع یافته‌های محکمی که در صنعت روزنامه مشاهده‌شده حکایت از این دارند که واحدهای دیجیتال هم در بحث نحوه تولید محتوا و مهم‌تر از آن در بحث فروش و توزیع تقریباً دارای اختیار کامل هستند؛ اما جواب این سؤال بسیار پیچیده‌تر از این‌هاست. تجربه ما در حوزه تحول در صنایع مختلف می‌تواند در قالب ۴ پیشنهاد به رهبران شرکت های رسانه ای خلاصه شود:
۱) نباید بین استفاده از تکنولوژی برای بهبود عملیات فعلی یا استفاده از زیرساخت تکنولوژی برای رشد در مسیر جدید یکی را انتخاب کنید. سعی کنید از تکنولوژی‌های دیجیتال برای بهینه‌سازی امروز و خلق آینده به طور همزمان استفاده کنید.
۲) طرح اولیه‌ای از ایده‌های مختلف مدل‌های کسب‌وکار برای هر دو گزینه (بهبود وضعیت فعلی و رشد در مسیر جدید) بر اساس نیازهای مشتریانتان و نه بر اساس توانایی‌های فعلی‌تان تهیه کنید.
۳) لیستی صادقانه از توانایی‌هایتان تهیه کنید و نقاط قوت و ضعفتان را برجسته نمایید و با طرح اولیه مدل کسب‌وکارتان مقایسه کنید. بعضی دارایی‌ها مانند برند می‌تواند برای استفاده مشترک در هر دو گزینه به کار روند و بعضی دیگر مانند نیروهای فروش شاید نیاز به افزایش داشته باشند. نقاط قوتی مانند تیم و روش‌های تولید محتوا شاید نیاز به پیکربندی ریشه‌ای مجدد داشته باشند البته ممکن است بتوان آن را با مراقبت‌های ویژه‌ای در کل سازمان به‌صورت مشترک به کار برد. نقاط قوت جدید مانند تحلیل داده نیز شاید نیاز به از نوساخته شدن و یا خریده شدن داشته باشد.
۴) آمادگی دائمی برای قضاوت بین گزینه‌های مختلف را داشته باشید. بدون اقدامات فعالانه، حتی خیرخواهانه‌ترین تلاش‌ها هم می‌تواند ندانسته بازگشت دوباره به گذشته باشد.
بی‌دلیل نیست که کلارک گیلبرت سرپرست Innosight وقتی شرکت‌های Deseret News و Digital Media را از وضعیت سنتی به دیجیتال تغییر می‌داد ارزش این نگرش را نشان داد و آن را سخت‌ترین مسئله کسب‌وکارهای امروز نامید. بااین‌حال این تحول ( دیجیتالی شدن رسانه‌های سنتی)، بزرگ‌ترین فرصت برای کسب‌وکارها نیز هست چراکه تحول همیشه موجب رشد بازارها می‌شود هرچند ممکن است مدل‌های کسب‌وکار را تغییر دهد.
