من یک روز را با باب که مدیر نوآوری یک شرکت بزرگ و بسیار قوی به نام Acme Widgets است گذراندم و در این دیدار او در مورد موانع و مشکلات نوآوری در شرکتشان با من صحبت کرد.
باب اینگونه شروع کرد که در شرکت ما ترس از شکست به یک فرهنگ تبدیل شده است و یک پروژه شکست‌خورده به‌عنوان یک نمره منفی در سازمان تلقی می‌شود؛ درنتیجه عده کمی اقدام به شروع پروژه‌های جدیدی می‌کنند که امکان شکست آن‌ها وجود دارد و حتی بدتر از آن‌وقتی است که فردی اقدام به شروع یک پروژه نوآورانه می‌کند چراکه در سیستم مدیریتی ما، موانع متعدد مالی، قانونی و نیروی انسانی وجود دارد که فرد مبتکر را مجبور می‌کند خود را با سنجه‌های مختلف مالی و فرآیندهای مختلف تطبیق دهد.
درنتیجه ما گرفتار وقفه‌هایی شده‌ایم که تحلیل‌های مختلف به ما تحمیل می‌کنند. ما به خاطر اطمینان از عدم اشتباه، حرکت روبه‌جلوی کندی داریم و بحث در مورد محصولات جدید در خط تولید جزو بحث هایی است که به ندرت در شرکت ما اتفاق می افتد.
باب درحالی‌که مشتاق و هیجان‌زده به نظر می‌رسید اینگونه ادامه داد: بنیان‌گذاران ما شرکتی ساخته بودند که به‌عنوان یک شرکت خطرپذیر با سرعت رشد زیاد شناخته می‌شد ولی هم‌اکنون به‌عنوان شرکتی که به گذشته‌های خود می‌نازد شناخته می‌شویم. در حال حاضر رقبای چابک‌تری هستند که در حال به دست گرفتن کسب‌وکار ما هستند. درنهایت باب با اشتیاق از من پرسید که آیا راهی وجود دارد که ما بتوانیم فرهنگ نوآوری خود را از نو به دست بیاوریم؟
محرک‌های نوآوری چه چیزهایی هستند؟
من با خنده به باب گفتم باوجوداینکه در استارتاپ ها، ترس از شکست باعث سرعت و انجام سریع کارها می‌شود، در شرکت‌های بزرگ باعث کاهش سرعت و کم شدن قدرت خطرپذیری می‌شود.
اگر ما بتوانیم علت اصلی این تفاوت را پیدا کنیم می‌توانیم به شرکت Acme کمک کنیم که به یک نظام نوآوری پیوسته دست پیدا کند.
من برای شروع بحث از تعریف اصطلاح قرن بیست و یکمی استارتاپ آغاز کردم و گفتم که استارتاپ؛ سازمان موقتی است که برای جستجوی یک مدل کسب‌وکار قابل تکرار و مقیاس‌پذیر طراحی‌شده است. استارتاپ‌ها زمان و منابع محدودی برای پیدا کردن محصول و بازار مناسب در اختیاردارند و باید قبل از اتمام پولشان این کار را انجام دهند. درنتیجه استارتاپ ها باید به دنبال ایجاد یک موازنه بین سرعت و اتخاذ تصمیمات درست باشند و هر موقع که با شکست مواجه می‌شوند در تصمیمات خود تغییر ایجاد کنند تا یاد بگیرند و مدل کسب‌وکار مناسب خود را پیدا کنند.
اما تعریف از یک سازمان کمی متفاوت است: یک شرکت یک سازمان دائمی است که برای اجرای یک مدل کسب‌وکار تکرارشونده و مقیاس‌پذیر طراحی‌شده است.
این تعریف‌ها نشان می‌دهد که شرکت‌ها در هسته اصلی کسب‌وکار خودشان نقاط معلوم شده زیادی دارند، آن‌ها محصول مناسبی را که بازار و مشتری طلب می‌کند پیدا کرده‌اند و بهترین کانال‌های توزیع را برای رساندن محصولشان به مشتریان یافته‌اند. آن‌ها مدل درآمدی خود را پیدا کرده‌اند و می‌دانند که چطور یک محصول را قیمت‌گذاری کنند. فعالیت‌های اصلی، منابع و شرکای کلیدی به‌خوبی مشخص هستند و هزینه‌ی حمل محصول برای مشتری به‌روشنی برآورد شده و ابزارهای مدیریت محصول و توسعه محصول هم به‌طور دقیق و شفاف تعریف شده است. در شرکت‌ها سنجه‌های مالی (مانند نرخ بازگشت سرمایه و حداقل نرخ بازگشت سرمایه و ...) برای محصولات جدید وجود دارد که بر روی بازگشت سریع سرمایه تأکید دارند و هر کس پست سازمانی و شرح وظیفه‌ای دارد که نقش‌های اجرایی او را مشخص می‌کند.
چرا نوآوری و اجرا نیاز به ابزارها، فرهنگ‌ها و سازمان‌دهی‌های متفاوتی دارد؟
هنگام صحبت با باب متوجه شدم که در شرکت Acme و دیگر شرکت‌های بزرگ، واژه شکست برای توصیف دو رویداد متفاوت به کار می‌رود
۱. شکست در پیاده‌سازی یک محصول شناخته‌شده در یک بازار شناخته‌شده
۲. شکست در نوآوری در مواقعی که ناشناخته‌ها و مجهولات زیادی وجود دارد
درنتیجه شکست دررسیدن به یک هدف – درآمد، محصول یا خدمت و... – به معنای شکست یک فرد یا کل سازمان و یا هردو در اجرای مجموعه‌ی معیارهای شناخته‌شده‌ای از موفقیت است و جریمه تکرار شکست‌های پی‌درپی برای یک فرد می‌تواند شامل منصوب کردن فرد به یک پست دیگر و یا حتی درخواست برای ترک سازمان باشد.
هنگامی‌که با باب و تیم نوآوری او یک جلسه برگزار کردم متوجه این امر شدم که همه ابتکاراتی که برای محصولات جدید شرکت Acme داده می‌شود تحت همان استانداردهای موجود در محصولات قبلی ارائه می‌شود. دیدگاه Acme به نوآوری و خلق ایده‌هایی برای محصولات جدید مطابق همان فرآیندها، فراگردها، برنامه‌های زمانی و محرک‌هایی صورت می‌گیرد که در ساختار سازمانی و فرهنگ‌سازمانی فعلی وجود دارد. درنتیجه هیچ تعجبی وجود ندارد که هیچ نوآوری در شرکت Acme ایجاد نمی‌شود.
یک سازمان دوسویه – اجرا و نوآوری
سازمان‌ها باید به‌طور همزمان نوآور و مجری باشند، البته این نگرش به سازمان‌ها نگرش جدیدی نیست و از چند دهه پیش این نگرش که سازمان‌ها باید دوسویه عمل کنند وجود داشته است. درواقع ما به این نگرش واقف هستیم ولی مشکل اصلی ما در نبود فرایندها، ابزارها، فرهنگ و ساختار سازمانی مناسب برای اجرای این نظام دوسویه سازمانی است. شرکت‌ها سال‌های زیادی است که برای ایجاد نوآوری‌ها و ابتکارات به دنبال ساختارهای دیگر سازمان‌های بزرگ بوده‌اند درحالی‌که امروزه ما باید به دنبال مدل‌های استارتاپی برویم و از ساختار یک استارتاپ به‌عنوان مدلی برای رسیدن به نوآوری استفاده کنیم هرچند شاید نیاز به اندکی تعدیل و تغییر در مدل‌ها هم باشد هم باشد. امروزه اوضاع تغییر کرده است و استراتژی شرکت‌های نوآور در قرن ۲۱ام به سمت تقلید از سرعت، چابکی و فوریت استارتاپ ها می‌رود که در نهایت می‌توانند با هزینه‌هایی بسیار پایین آزمایش‌های سریعی را ترتیب می‌دهند.
ما در مورد نوآوری شرکتی چه میدانیم؟
در سال‌های اخیر به خاطر نیاز مبرم به نوآوری پیوسته در شرکت‌ها، روش‌های نوآوری ناب مانند Lean LaunchPad/I-Corps به وجود آمده‌اند. این روش‌ها تحت همان اصول و دقت سنتی که در فرآیندهای اجرایی شرکت‌ها وجود دارند، به آن‌ها اجازه می‌دهند تا آزمایش‌های سریعی برای نوآوری‌های خود ترتیب دهند. این روش‌ها توسط بنیاد ملی علوم و دیگر شرکت‌های بزرگ اجراشده و هزاران تیم از این روش‌ها استفاده کرده‌اند که نتایج تجاری به‌دست‌آمده خود به‌تنهایی بر اثبات کارایی این روش‌ها کافی است.
بااین‌وجود راه‌اندازی یک استارتاپ ناب در درون یک سازمانی که صرفاً برای اجرای مجموعه‌ای از وظایف ایجادشده آب در هاون کوبیدن است. درزمانی که من با شرکت‌های بزرگ کار می‌کردم به این نتیجه رسیده‌ام که تیم‌های نوآوری در شرکت‌ها باید ساختار، فرهنگ، ابزار (تفکر طراحی ناب و ...) ، سنجه‌ها (برای تائید یا رد فرضیات و سطح آمادگی مالی) و حتی فرآیندهای مستقل و متفاوتی داشته باشند. سازمان‌ها چه آن‌هایی که نوآورند و چه آن‌هایی که فقط مجری‌اند باید بیاموزند که موفقیت درگرو این است که چگونه یک سازمان دوسویه ایجاد کنند که هر دو سوی سازمان باهم همکاری داشته باشند.
پس‌ازاین توضیحات باب درحالی‌که چشمانش می‌درخشید گفت که حالا می‌فهمم که چرا نوآوری برای ما دور از دسترس بود ما چهار چیز را نادیده گرفته بودیم:
۱) قبول شکست و اجرای سریع بخشی از فرهنگ نوآوری است.
۲) ما باید ریسک نوآوری را از ریسک اجرا جدا در نظر بگیریم.
۳) امروزه روش‌های اثبات‌شده‌ای برای نوآوری مانند (Lean LaunchPad/I-Corps) وجود دارد که نیاز ما را برای ابداع فرهنگ و روش جدید نوآوری از بین برده است.
۴) ما باید اطمینان حاصل کنیم که مدیریت سازمان از سنجه‌هایی که برای فرایندهای اجرایی استفاده می‌کند برای قضاوت و مدیریت فرآیندهای نوآوری استفاده نخواهد کرد.
